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Come smettere di preoccuparti del Quiet Quitting e trasformarlo in un opportunità di crescita e cambiamento

2023-08-29T00:00:00+02:00

Come smettere di preoccuparti del Quiet Quitting e trasformarlo in un opportunità di crescita e cambiamento

Questo fenomeno rappresenta un rischio per l'organizzazione, ma anche un opportunità per la crescita e il cambiamento. Potresti essere tu, la persona in grado di cogliere questa opportunità.

La preoccupazione per la crescita del fenomeno del Quiet Quitting, è giustificata perché è in crescita in Italia. La ricerca Gallup sullo stato del lavoro nel 2023 indica che, nel mondo, la maggior parte dei lavoratori (il 59%), si trovano in questo stato. Nella ricerca, l'Italia è la penultima in Europa (37a su 40) per coinvolgimento dei dipendenti (solo il 5% si sentono coinvolti dal lavoro).

Oltre allo scarso contributo alla produttività dell'organizzazione e un ostacolo al cambiamento, rappresenta un rischio perché può contagiare gli altri dipendenti e demoralizzare l'organizzazione.

Pubblicato il 2023-08-29

Il Quiet Quitting è entrato nel vocabolario delle Risorse Umane, alla fine della pandemia quando i lavoratori sono tornati in presenza e qualcosa di fondamentale si è rotto. Le persone si sono fatte delle domande sul senso della vita e sul significato del loro lavoro e hanno incominciato ad affrontare i loro impegni professionali con rassegnazione e distacco emotivo, evitando di impegnarsi oltre il minimo.
Ma in alcune organizzazioni, questo atteggiamento rappresentava la norma molto prima della pandemia.

Cosa puoi fare?

Quiet Quitting è un termine nuovo per un fenomeno vecchio. Nel mondo anglosassone il termine "Italian Strike" si riferisce allo sciopero bianco, una forma di protesta che prevede che i lavoratori si attengano scrupolosamente alle regole e ai compiti previsti dal loro contratto e che si rifiutino di fare nulla di più.

Allora, che cosa puoi fare per trasformare questo rischio in un opportunità di crescita e cambiamento?

La prima cosa che puoi fare è di riconoscere il fenomeno ed evitare di giudicare o cadere negli stereotipi. Si tratta di un fenomeno dovuto a un cambiamento culturale, ma la responsabilità di cambiare e trasformarlo in un'opportunità è sia dell'azienda che dei lavoratori. Una delle semplificazioni dannose è quella che assegna il Quiet Quitting alle generazioni più giovani, la generazione Z, e non riconosce che appartiene anche agli impiegati con esperienza che hanno perso l'attaccamento al lavoro e ad altri che faticano a trovare soddisfazione sul posto di lavoro.

Nella sua ricerca, Gallup suggerisce che una soluzione al problema sia di cambiare modello di leadership e portare in azienda persone capaci di incoraggiare e ispirare.
La mia opinione è che questo approccio sia corretto e tuttavia penso che sia una strada molto ardua da perseguire. Nella mia esperienza, molti manager Italiani sono convinti che i sottoposti debbano sapere solo il minimo indispensabile per portare a termine il loro compito e niente di più. Forse perché hanno paura che le decisioni possano essere messe in discussione (mi farà piacere conoscere la tua esperienza e il tuo parere nei commenti!). Questo nuoce chiaramente al coinvolgimento dei collaboratori.
Puoi scaricare qui la ricerca di Gallup Global Insights state of the global worksplace 2023

Copertina della ricerca Gallup 2023 sullo stato del posto di lavoro nel mondo

Approccio dal basso

Quello che abbiamo fatto, con FORTYTWO, e che puoi fare anche tu, è stato di concentrarci sui collaboratori e sulla nostra esperienza nel cambiare le organizzazioni dal basso. Abbiamo imparato a cambiare il comportamento delle singole persone, incoraggiando l'organizzazione a cambiare.

È un'esperienza meravigliosa: vedere il cambiamento nella postura e nel viso, sentire parlare con entusiasmo dei progetti, toccare con mano il cambiamento nel clima.

L'approccio che abbiamo adottato integra la nostra esperienza nel fare innovazione dal basso con le lezioni tratte da due libri importanti: Drive di Daniel Pink e Il ministero del buon senso di Martin Lindstrom. Ti consiglio di leggerli, se anche tu vuoi contrastare il fenomeno del Quiet Quitting.

Copertina della mia copia consumata di Drive di Daniel Pink

Il progetto Re-Powering

Noi coinvolgiamo le risorse umane per sapere quali persone non sono più coinvolte e capire la loro situazione. Devi fare questo passo con cura perché non vuoi che le persone si sentano giudicate, ma piuttosto comprese. Ci assicuriamo anche di avere il mandato per avere a disposizione il tempo di queste persone: tra il 5% e il 10%. Non vogliamo che chi parteciperà al progetto abbia dei problemi con il proprio responsabile perché si dedica ad attività che non sono nelle sue mansioni. Questo è proprio quello che vogliamo che accada, vista la definizione del termine Quiet Quitting.

Ora, il problema che dovrai risolvere sarà di coinvolgere e convincere le persone che hai scelto a partecipare al progetto. Fermati un attimo a pensare. Che approccio adotteresti? Quali argomenti useresti?

Coinvolgere

Noi creiamo una comunicazione personalizzata per ognuno che contiene una promessa, presenta il progetto e richiede di impegnarsi solo ad avere un colloquio riservato di 30 minuti, per poi decidere se partecipare al progetto oppure no.
Hai notato che stiamo minimizzando il ricorso alla Coercizione e offrendo invece Autonomia e Controllo! Autonomia e Controllo sono due fattori fondamentali per riappropriarsi del proprio lavoro e creare coinvolgimento. Paradossalmente, offrire la possibilità di scegliere di non partecipare aumenta la probablità di accettare e richiedere solo un piccolo impegno iniziale aumenta la motivazione.

Ora è possibile iniziare il progetto con il piede giusto

Affrontare i problemi

Copertina della mia copia di The Ministry of Common Sense di Martin Lindstrom

Questo è il primo passo che affrontiamo nel progetto Re-Powering. Invitiamo tutti i partecipanti a fare una lista di tutti i problemi che incontrano sul lavoro, che li infastidiscono, che rappresentano un ostacolo. Questi sono problemi a cui i partecipanti tengono, problemi che li coinvolgono direttamente, di cui farebbero volentieri a meno. I partecipanti sono disposti a fare uno sforzo extra per liberarsene. È un primo passo per migliorare il coinvolgimento.

Questa è una fase molto critica, perché è necessario conquistare la fiducia dei partecipanti, che solitamente sono scettici riguardo ai progetti e alle iniziative aziendali nelle quali sono coinvolti. La percezione che hanno di questi eventi è che, sebbene diano il loro contributo, questo non viene preso seriamente e che le cose in azienda comunque non cambino. Deve essere chiaro che essi hanno, individualmente, il mandato per risolvere il problema che avranno scelto e che l'azienda sta dando loro un'opportunità seria, che avrà un seguito.

In questa fase, aiutiamo i partecipanti a scegliere il problema da affrontare, per fare sì che abbiano un'elevata probabilità di avere successo.

Progettare una soluzione

Ora che ogni partecipante ha individuato un problema da risolvere, possiamo passare alla fase successiva. In questa fase, analizzano il problema, ne individuano le caratteristiche e cercano di capire perché si presenta. Nella maggior parte dei casi, il problema esiste perché l'organizzazione non si è adattata ai cambiamenti che sono avvenuti e rimangono in vigore procedure, processi e consuetudini che non hanno più senso. Devi verificare che non ci siano ostacoli insormontabili al cambiamento che farebbero fallire i tentativi di superare il problema. Si può allora procedere e progettare la soluzione del problema. Ognuno sceglie liberamente la soluzione che ritiene più adeguata e, se lo desidera, può chiedere un parere agli altri partecipanti al progetto.

Questa fase genera molto entusiasmo perché prendono il controllo della soluzione di un problema che li riguarda personalmente e scoprono di poter mettere in pratica le competenze specifiche della loro mansione in un contesto che esce dalla loro routine e incominciano ad appassionarsi al progetto. Infatti sono loro stessi che hanno scelto il problema da risolvere, ne hanno capito le cause e hanno creato una soluzione.

Capire l'impatto sull'organizzazione

Come tutti i cambiamenti, in un'organizzazione, anche queste soluzioni avranno un impatto sui loro colleghi, sui responsabili, su altri dipartimenti, sui clienti, sui fornitori ... Per questo analizziamo questi impatti, con l'obiettivo di anticipare i problemi che potrebbero sorgere. Questo lavoro permette di capire chi potrebbe essere favorevole ai cambiamenti introdotti dalla soluzione e chi no. È il momento giusto per modificare la soluzione con l'obiettivo di evitare di sollevare contrarietà insormontabili che farebbero naufragare la soluzione proposta.

Oltre ad aumentare la probabilità che la soluzione abbia successo, questa fase permette ai partecipanti di sperimentare in prima persona perché sia così difficile introdurre dei cambiamenti in azienda, anche quando questi cambiamenti sembrano a prima vista vantaggiosi.

Si tratta di un ritorno alla realtà per i partecipanti e vanno incoraggiati e rassicurati perché continuino a impegnarsi nel progetto.

Verificare la sostenibilità economica

Ora che abbiamo individuato un problema, creato una soluzione, compreso gli impatti e mitigato la resistenza al cambiamento, affrontiamo l'argomento che servirà per convincere i decisori finali: quanto costerà la soluzione e quali benefici economici porterà. Affianchiamo ogni partecipante per realizzare un Business Case che confronti i costi e i ricavi e stabilisca un punto di pareggio per la soluzione proposta, che sottoporremo al Controllo di Gestione per verifica e validazione.

In questa fase i partecipanti acquistano molta fiducia. Di solito le soluzioni che hanno creato sono ampiamente vantaggiose per l'azienda perché la maggior parte dei problemi sono relativi a inutili perdite di tempo, situazioni che generano errori, passaggi e autorizzazioni inutili, strumenti di lavoro inefficienti.

È emozionante perché le persone realizzano che la loro soluzione avrà un impatto significativo sull'azienda e diventano fieri del lavoro che hanno svolto nel progetto. Capiscono anche che, con un solido argomento economico, sarà difficile che l'azienda ignori la loro soluzione e non la realizzi.

Repowering Canvas creato da FORTYTWO: riassume tutti i passi del progetto, che hanno tutti un loro specifico Canvas

Preparare una presentazione persuasiva

Siamo quasi arrivati alla fine e non resta che mettere la ciliegina sulla torta. Preparare una presentazione persuasiva che sia in grado di portare i decisori a fare propria la soluzione e approvarne la realizzazione. Quando viene svolta bene, questa fase permette anche di ottenere un altro risultato: cambia il modo in cui l'organizzazione considera la persona che propone il cambiamento. Se prima i responsabili e i colleghi di quella persona la consideravano svogliata e polemica, ora vedono qualcuno che, consapevole di un problema, se ne prende carico e propone una soluzione creativa e vantaggiosa per l'azienda. Questo cambia anche l'immagine che quella persona ha di sé.

Incontrare i decisori

Questa è la fase in cui si realizza il cambiamento. Noi lavoriamo con le risorse umane e ci assicuriamo di avere il mandato della direzione per avere il tempo e l'attenzione delle persone che hanno il potere di decidere e comandare la realizzazione della soluzione proposta.

In alcuni casi arriviamo a questo incontro con la soluzione che è già stata realizzata perché era talmente vantaggiosa, ragionevole e poco costosa che le persone coinvolte hanno agito all'istante e l'incontro è solo un momento per riepilogare quanto successo. Nei casi in cui l'impegno sia più importante servirà l'approvazione dei decisori per assegnare le risorse necessarie. In ogni caso non devono arrivare a questa fase delle proposte incomplete, con scarso vantaggio economico, oppure troppo impegnative.

Il risultato finale

Grazie a questo approccio pragmatico, siamo in grado di portare tra 80% e 90% delle persone a recuperare il coinvolgimento nel proprio lavoro, fiducia nella capacità di generare cambiamento e fiducia nelle proprie capacità. I partecipanti imparano, mettendolo in pratica, come possono produrre cambiamenti positivi nel loro ambiente lavorativo, guadagnare più senso di controllo.

Conclusioni

Troppi hanno preso le distanze e non sono più coinvolti dal proprio lavoro. Anche se lo fanno per evitare di soffrire, questa strategia è controproducente perché azzera la possibilità di avere soddisfazione e di realizzarsi sul lavoro. Svuota di significato una parte importante della vita.

Nelle organizzazioni che sperimentano uno scarso coinvolgimento dei collaboratori, la produttività soffre e i cambiamenti sono osteggiati.

Si tratta di una situazione in cui tutti perdono.

Come hai potuto leggere, è possibile fare qualcosa per recuperare il coinvolgimento: offrire un'onesta opportunità di riprendere il controllo ed esercitare autonomia.

Seguendo l'esempio che hai letto in questo articolo, puoi riuscire a ingaggiare delle persone che avevano abbandonato. Seguendo l'esempio, puoi produrre dei cambiamenti e generare dei vantaggi economici, mentre recuperi le persone, sia per il loro bene che per l'azienda.

Puoi organizzare un progetto strutturato come quello che hai letto, oppure puoi chiederci di farlo per te. Possiamo aiutarti a trasformare un problema in un'opportunità di crescita e cambiamento.

Buon lavoro!

Il mistero del prodotto migliore

2023-05-17T00:00:00+02:00

Il mistero del prodotto migliore

Perché la performance di prodotto non è sufficiente?

Uno dei misteri del business e del mercato è: perché questo prodotto che ha le prestazioni migliori non ha successo? In questo pezzo ti racconterò una storia vera che ti aiuterà a capire qualcosa di nuovo sul valore di un prodotto, a ragionare oltre alle prestazioni e a considerare diversamente la competizione di business. Alla fine della storia trarremo le conclusioni e guadagnerai un nuovo punto di vista.

Pubblicato il 2023-05-22

L'inizio della storia

La Vallée de Joux, è immersa in un paesaggio naturale incontaminato e selvaggio, tra le montagne del Giura, nel cantone Vaud della Confederazione Elvetica. Questa valle è la culla di un importante elemento dell'identità Svizzera: l'orologeria. Nella Vallée de Joux e a Neuchâtel sono nate le più famose e antiche case produttrici di orologi del mondo: Audemars Piguet, Blancpain, Breguet, Patek Philippe, Vacheron Constantin e Jaeger-LeCoultre. La più antica al mondo è Blancpain, fondata nel 1735.
La maestria e l'inventiva degli orologiai Svizzeri è leggendaria e ha contribuito a formare i valori che vengono attribuiti ai prodotti Svizzeri: la qualità e la precisione.

Ecco quindi che, alla fine della seconda guerra mondiale, l'orologeria Svizzera non aveva rivali nel mercato degli orologi da taschino e da polso, anche grazie alla neutralità della Svizzera che ha evitato la conversione delle fabbriche dalla produzione civile a quella bellica. Negli anni 60, i 1.600 produttori di orologi Svizzeri rappresentavano il 50% del mercato mondiale; un monopolio di fatto.

Patek Philippe wirstwatch
Kent Lâm

Evoluzione

I produttori di orologi competevano fra loro per realizzare gli orologi più precisi e accurati nella misurazione del tempo e gli orologi più accurati potevano avere un errore di 2-4 secondi al giorno. La precisione degli orologi dipende dalla capacità di dividere l'unità di tempo, il secondo, in più parti possibili, esattamente come accade con le misure di lunghezza. Un righello con indicati solo i centimetri è meno preciso di uno con indicati i millimetri ed è meno preciso di un calibro con indicati i decimi di millimetro. Con gli orologi è lo stesso, solo che si dividono i secondi.
Al tempo, gli orologi da polso erano in grado di dividere il secondo in 3, 4, oppure 5 parti e i meccanismi per dividere il secondo più finemente erano più difficili da realizzare.

I produttori di orologi partecipavano a dei concorsi cronometrici, per avere degli argomenti commerciali che offrissero un vantaggio competitivo: il mio orologio è più preciso del tuo! Per poter confrontare gli orologi in concorso, era necessario avere una misura del tempo di qualità superiore e quindi i concorsi cronometrici venivano arbitrati dagli osservatori astronomici, utilizzando la posizione delle stelle come misura affidabile del tempo e riferimento per raffrontare i segnatempo in concorso.

Mauna Kea Observatory, Waimea, United States
Conner Baker

Finché la competizione per realizzare un segnatempo più preciso, non fa una svolta, quando un ingegnere Svizzero, Max Hetzel, sviluppa un sistema per dividere il secondo in 360 parti, 100 volte in più rispetto ai sistemi meccanici tradizionali. Siamo nel 1954.
Il sistema si chiama Accutron ed è un sistema elettromeccanico basato sulla vibrazione di un diapason, come quelli usati per accordare gli strumenti musicali. Questo nuovo sistema verrà commercializzato dalla Bulova, un'azienda Statunitese, nell'ottobre 1960 e verrà utilizzato durante la missione Apollo 15. La precisione di questo movimento, Accutron, è di 0,8 secondi al mese, una decina di secondi all'anno: più di 100 volte meglio dei migliori orologi da polso del suo periodo.

La minaccia

Seiko Quartz-Astron 35SQ
Deutsches-uhrenmuseum, CC BY-SA 4.0

Durante gli anni 60, la ricerca per migliorare l'accuratezza e la precisione viene condotta da un consorzio di aziende svizzere e, separatamente, dalla Seiko. L'obiettivo è di sfruttare le proprietà del quarzo per realizzare un orologio da polso ancora più preciso e passare dalla tecnologia elettromeccanica, a quella elettronica. Verranno presentati diversi prototipi, fino al giorno che cambiò la storia dell'orologeria.

Il 25 dicembre 1969, a Tokyo, la Seiko svelò il primo orologio da polso al quarzo: Seiko Quartz-Astron 35SQ. Astron era in grado di dividere il secondo in 8192 parti, aveva una cassa d'oro e costava quanto un'automobile. I primi 100 pezzi di questo orologio d'oro furono venduti in una settimana e fecero la storia.

La falsa speranza

I produttori di orologi Svizzeri erano consapevoli della superiorità della tecnologia al quarzo per la misurazione del tempo, eppure non la adottarono. Al tempo, gli orologi meccanici dominavano ancora i mercati mondiali e produttori erano orgogliosi dei loro gioielli meccanici, realizzati con maestria. Inoltre la maestria nel realizzare orologi faceva parte della stessa identità Svizzera. Credevano che la nuova tecnologia non avrebbe fatto la differenza. Ma si sbagliavano.

Casio A168WA
Olga Nayda

Con il passare del tempo, la situazione si fece sempre più preoccupante e il numero di aziende costrette a chiudere aumentava. Molti marchi famosi divennero insolventi e scomparvero.
Tra il 1970 e il 1983 i produttori di orologi Svizzeri passarono da 1.600 a 600 e gli addetti del settore da 90.000 a 28.000.
La situazione era grave.

Nel frattempo, i Giapponesi e gli Statunitesi avevano intrapreso la produzione di massa di orologi al quarzo e investivano nella ricerca; il mercato degli orologi al quarzo era in rapida espansione

Il 1983 segnerà il punto più basso dell'orologeria Svizzera, quando un gruppo di banche incaricò una società di consulenza di occuparsi della liquidazione di due delle più grandi società produttrici di orologi: ASUAG ed SSIH. Le banche incaricarono Nicolas Hayek responsabile per questa operazione.

Nicolas Hayek era il fondatore della società di consulenza Hayek Engineering e si trovò di fronte ad un disastro: il settore dell'orologeria Svizzera era devastato! Le due aziende che gli avevano affidato erano delle ammiraglie dell'industria Svizzera e insolventi. SSIH, una società di origine Franco-Svizzera, era diventata arrogante e avida. Aveva spremuto e consumato il valore uno dei suoi più importanti prodotti: Omega. Aveva ampliato la gamma per renderla più accessibile inondando il mercato con un numero esagerato di modelli per tutti i prezzi, 2.000 modelli differenti, rendendo il prodotto irrilevante. Poi c'era ASUAG una società di origine Svizzera-Tedesca. Un'azienda di produzione che forniva componenti a tutte le aziende del settore. Con il fallimento dei piccoli marchi, questi bussavano alla porta di ASUAG per implorarli di comprarli e salvarli e nel 1982 ASUAG era proprietaria di più di 100 aziende distinte.

Per salvare il settore, Nicolas Hayek diresse la fusione di ASUAG ed SSIH nella nuova azienda SMH (Société de Microélectronique et d'Horlogerie), razionalizzando l'impiego delle risorse e l'organizzazione, investì in automazione, standardizzazione delle lavorazioni e dei componenti, riuscendo a diminuire i costi, aumentando la qualità e mantenendo la produzione in Svizzera.
Quindi, Nicolas Hayek e la sua squadra, si adoperarono per capire la situazione. Fecero uno studio approfondito per capire dove si trovassero nei mercati mondiali: il Rapporto Hayek.

Un rapporto molto controverso. Il rapporto segmentava il mercato in 3 diversi livelli. Dei 500 milioni di orologi venduti nel mondo, 450 milioni facevano parte della fascia di prezzo fino a $75, 42 milioni della fascia di prezzo fino a $400 e 8 milioni della fascia oltre i $400. L'orologeria Svizzera aveva una quota dello 0% del mercato più basso, del 3% del mercato intermedio e del 97% del mercato di lusso. Erano alle corde!

Rinascita

Non ostante questo, Nicolas Hayek credeva che l'industria degli orologi Svizzeri avesse ancora una possibilità. Bisognava riconquistare un'ampia presenza sul mercato e per fare questo era necessario avere almeno un marchio globale, profittevole e in crescita in ogni segmento, incluso quello di fascia più bassa. Hayek aveva a disposizione un marchio, potenzialmente adatto al segmento intermedio: Tissot. Ma non aveva idea di come fare per il mercato di fascia bassa.

Cercando tra pezzi del proprio sgangherato regno, Nicholas Hayek si imbatté in un improbabile e pazzo progetto. Un progetto ignorato da tutti abbozzato da due ingegneri, Elmar Mock e Jacques Müller, sotto la guida di Ernst Thomke, amministratore delegato di ETA. Si trattava di un progetto per realizzare un orologio composto da 51 componenti, invece di 150, con movimento al quarzo e una cassa di plastica. Inoltre poteva essere costruito da robot industriali.

Nicolas Hayek capì che quello era il prodotto che stava cercando per la fascia più bassa del mercato e propose il progetto alle banche che lo avevano incaricato. Le banche, tuttavia, non erano affatto convinte e guardavano con sospetto alla strategia che proponeva: avrebbe potuto cannibalizzare le quote di mercato di Tissot. Hayek e le banche riuscirono a trovare un compromesso: il nuovo orologio sarebbe andato sul mercato, però Hayek avrebbe dovuto assumersi una parte del rischio, portando nuovi investitori nel capitale di SMH e Hayek avrebbe dovuto avere una quota di maggioranza, il 51%.

Swatch
Analia Baggiano

Questo orologio, di plastica, al quarzo, con le lancette, verrà lanciato sul mercato il 1 marzo 1983 con una campagna pubblicitaria roboante. Due anni dopo, La Swatch venderà 4 milioni di orologi, e nel 1988 ne venderà 50 milioni. L'industria dell'orologeria Svizzera era salva! Nicholas Hayek cambierà poi il nome del gruppo da SMH a The Swatch Group.

Oggi, The Swatch Group è l'azienda di orologi più grande del mondo!

Conclusioni

Ci sono molte cose da imparare da questa storia, che spero ti abbia inspirato, e mi piacerebbe condividere con te quello che ho imparato io.

Il valore di un prodotto

Se ci pensi, potrai ricordare come alcuni settori siano stati spazzati via della concorrenza a causa delle nuove tecnologie, migliori prestazioni e prezzi più bassi e questo è ciò che stava per accadere all'orologeria Svizzera: l'intera industria nazionale stava per scomparire. Erano arrivati dei concorrenti, con i movimenti al quarzo, i quadranti digitali e un prezzo inferiore ai $75. Orologi molto più precisi di quelli meccanici, a un prezzo più basso.

Prova a immaginare che cosa potrebbe succedere se nel settore nel quale lavori arrivasse un nuovo prodotto o servizio con una prestazione 10 volte migliore a un quarto del prezzo. Cosa succederebbe? Eppure nel caso della nostra storia di orologiai Svizzeri, non sono stati i nuovi entranti e le nuove tecnologie a vincere la partita, invece hanno vinto i depositari della tradizione. Ma com'è possibile?

Puoi capire come sia stato possibile, se visiti un negozio Swatch e guardi con attenzione gli orologi esposti. Noterai che, sorprendentemente, molti dei loro orologi hanno un quadrante che rende difficile leggere l'ora. Io, per esempio, in questo momento, indosso il modello BBBLACK, completamente nero: lancette nere, numeri neri, quadrante nero. Di certo non facilita la lettura dell'ora.

Allora cos'è? Nelle parole di Nicolas Hayek: Non stiamo semplicemente offrendo uno stile, alle persone. Stiamo offrendo un messaggio. Il fattore X di Swatch è un messaggio. La Swatch ha reinventato l'orologio e ne ha cambiato il significato. Certo, uno Swatch è in grado di misurare il tempo con precisione al quarzo, ma non è più quello il punto, non è quello il valore che acquista il cliente.

Il cliente di Swatch non compra più un orologio per sapere che ore sono, può guardare il suo cellulare o il computer, ma per qualcos'altro e questo qualcos'altro è molto difficile da copiare. Ecco come ha fatto Hayek: ha superato il concetto di prestazione e sopra questo ha costruito del nuovo valore che è completamente intangibile, che non si può misurare, che non può essere catturato in una definizione precisa e scientifica. Ha compiuto uno spettacolare miracolo.

Il valore di un prodotto è definito nella percezione delle persone che lo acquistano.

Competere sulla prestazione è pericoloso

In un determinato settore sarà sempre possibile trovare qualcuno che fornisce una prestazione migliore. Investire per superare la prestazione dei concorrenti porta ad una escalation che può continuare senza fine e assorbire le risorse di un azienda fino a farla fallire. Inoltre le caratteristiche dell'offerta possono essere copiate dai competitori e rendere vani gli investimenti per creare prodotti o servizi con caratteristiche innovative.

La prestazione ci deve essere, ma non deve costituire il solo valore dell'offerta. L'offerta deve offrire anche del valore immateriale, intangibile. Il valore immateriale è quasi impossibile da copiare.

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Perché amiamo WeTransfer

2020-08-29T00:00:00+02:00

Perché amiamo WeTransfer

WeTransfer: un esempio eccellente di come creare una nuova impresa di successo, portarla al pareggio, renderla profittevole e alimentare una rapida crescita.

Published on 2020-08-29

Tutti conoscono WeTransfer: un servizio di condivisione di file semplice e basato sul cloud e una startup di successo. Tuttavia, dopo aver cercato bene su Google, non sono riuscito a trovare nessun articolo decente su WeTransfer. Ecco che ho deciso di scriverne uno.

Perché dovrebbe interessarti la storia di WeTransfer? Perché è un esempio eccellent di come far partire una nuova impresa con successo, portarla al pareggio, renderla profittevole e alimentare una crescita rapida. Possiamo trarre diverse lezioni dall'analisi di WeTransfer: un servizio innovativo e un grande Modello di Business.

In questo articolo, esplorerò WeTransfer attraversando il servizio come se fossi un utente (facendo la customer journey) e poi faremo l'analisi da 4 differenti prospettive di innovazione (Le 4 lenti dell'innovazione®), e alla fine, tireremo le conclusioni.

Introduzione

WeTransfer è stata fondata nel 2009 da Bas Beerens, Nalden e Rinke Visser, nei Paesi Bassi.
L'obiettivo dell'azienda e del servizio è di aiutare le persone a inviare grandi file, di qualche GigaByte, come film, immagini, oppure musica.
Oggi, WeTransfer ha più di 30 milioni di utenti unici al mese e la sua base di utenti è in costante crescita. Il servizio ha ricevuto un finanziamento da $25 milioni da Highland Capital Partners a Febbraio 2015.

"Amiamo ciò che facciamo e pensiamo che si veda."

WeTransfer ha una missione chiara: "Ci piace fare le cose semplici. E così trasferiamo i tuoi file da A a B. Senza stress e senza spesa." Vale la pena notare quanto sia chiara e comprensibile la loro missione. Dichiara immediatamente cosa c'è per te: trasferiamo i tuoi file gratuitamente e senza stress.
Ah, e poi lo fanno davvero.

Ecco un esempio della pagina di accesso al servizio.

Mettiamoci in pari facendo una customer journey.

La prima cosa che vede l'utente, quando atterra sulla home page, è una pubblicità per il servizio a pagamento WeTransfer Plus. Saltando questa pubblicità l'utente è già sulla pagina del servizio. L'utente deve accettare i termini di servizio e la privacy policy.

Immaginiamo che la nostra utente voglia verificare i termini legali: clicca sul link per cercare di capire che termini e condizioni stia accettando. Atterra su una pagina semplice e divertente dove trova i link ai contratti. Visto che è già qui, vuole leggere i termini e le condizioni e apre il file "Terms of service". Scopre che il documento è scritto su due colonne: una in "legalese" e un'altra in un linguaggio semplice e divertente.

Ecco qualche esempio di ciò che trova:

“We treat your stuff with respect. We don’t let anyone search for anything on the website, and we only check transfers if you send us a support request.” (ITA: Trattiamo la tua roba con rispetto. Non lasciamo che nessuno possa cercare qualcosa sul nostro sito, e verifichiamo che il trasferimento sia andato a buon fine solo se ci invii una richiesta di assistenza.)
“Be excellent to each other, don’t transfer illegal stuff or stuff that isn’t yours.” (ITA: Siate eccellenti gli uni con gli altri, non trasferite roba illegale o roba che non sia vostra.)
“We do our best to make WeTransfer tick real smooth. If anything goes wrong, we’ll run as fast as Usain Bolt to fix it.” (ITA: Facciamo del nostro megli per far funzionare WeTransfer liscio come l'olio. Se qualcosa va storto, correremo veloci come Usain Bolt per sistemarlo.)

Se vuoi puoi trovare il file con i termini e le condizioni qui: https://www.wetransfer.com/legal

Ok, ora la nostra utente è soddisfatta (e divertita) ed è pronta ad accettare i termini (altrimenti non potremo proseguire il viaggio. Grazie utente!).

Supponiamo che voglia inviare alcune foto a sua madre, quindi fa clic sul pulsante "aggiungi file" e carica le immagini. Inserisce l'email di sua madre e il suo indirizzo email ed è pronta per inviare i suoi file.

Durante il caricamento dei file, l'interfaccia mostra una rotellina di avanzamento e lo sfondo cambia regolarmente, mostrando bellissime illustrazioni, foto e pubblicità.

Una volta completato il processo, riceverà un'e-mail che conferma che il file è stato inviato. Sua madre riceverà un'e-mail con un pulsante di download che la porterà a We Transfer. Una cerchio di avanzamento e uno sfondo mutevole con illustrazioni e pubblicità le danno il benvenuto.

Intuizioni Interessanti!

Ok, ora guarderemo WeTransfer attraverso le "4 lenti dell'innovazione" di Rowan Gibson per vedere se troviamo qualcosa di interessante (e così sarà!).

Comprendere i bisogni

Possiamo incominciare dalla lente di innovazione “Comprendere i bisogni”.

Ciò che è veramente notevole è che la nostra utente non ha dovuto registrarsi al servizio! Normalmente, i servizi gratuiti scambiano tutto ciò che offrono gratuitamente in cambio del tempo necessario all'utente per compilare i moduli e pensare a una password che dovranno ricordare la prossima volta che utilizzerà il servizio.

La mancata registrazione è preziosa per l'utente ed è al servizio dell'elemento "senza stress" della missione dell'azienda. Gli unici dati necessari per fornire il servizio sono i file, l'indirizzo del destinatario e l'indirizzo del mittente. Questo è tutto. Nessun lavoro o tempo extra - o stress - per l'utente.

Inoltre, il servizio è totalmente verticale. Lo scopo è trasferire i file da A a B. Non si tratta di backup; non si tratta di condividere; non si tratta di archiviazione. Dopo alcuni giorni i file verranno eliminati e non saranno più disponibili. In altre parole, WeTransfer sta affrontando solo una specifica esigenza dell'utente e lo vuole fareo meglio e con meno stress per l'utente, rispetto a chiunque altro.
Qui che entra in gioco l'email di conferma: l'utente vuole sapere se i file hanno raggiunto la loro destinazione in sicurezza e se sono stati scaricati.

Un'altra grande intuizione, a propostito di "Comprendere i bisogni", è che gli esseri umani vogliono sapere quanto manca al completamento di un'operazione ma si annoiano anche. Ah, e gli esseri umani apprezzano la bellezza.
Il caricamento di 2 GB di file può richiedere parecchio tempo. L'utente vuole controllare come sta andando il caricamento, di tanto in tanto, e WeTransfer offre un'esperienza gratificante non solo con il cerchio con la percentuale di avanzamento, ma anche mostrando a rotazione dei bellissimi sfondi, ognuno dei quali appare per 45 secondi insieme alla pubblicità.

Fare leva sulle risorse

Ora osserviamo WeTransfer attraverso la lente dell'innovazione “Fare leva sulle risorse”.

Esamineremo la risorsa più importante che consente nuovi modi di creare valore per utenti e clienti: lo spazio pixel. Se guardiamo l'interfaccia del servizio notiamo che la maggior parte dei pixel è occupata dallo sfondo. L'interfaccia utente è piccola e defilata nella parte sinistra dello schermo.

È l'esatto opposto di qualsiasi altro servizio web. Qui l'interfaccia utente si trova dove gli altri servizi inseriscono la loro pubblicità! Anche un'interfaccia utente minimalista come la ricerca di Google è posizionata proprio al centro dello schermo dell'utente.

Lo spazio pixel viene sfruttato per soddisfare l'utente con contenuti belli e per compiacere gli inserzionisti con un grande spazio dedicato che può essere sfruttato per emozionare il proprio target. Secondo WeTransfer, le grandi dimensioni del loro formato pubblicitario si comportano molto meglio di qualsiasi altro formato standard. Ci credo: ecco perché preferisco guardare i film in un cinema piuttosto che sul mio smartphone: sono molto più coinvolto se lo schermo è grande.

Sfidare le ortodossie

E ora diamo un'occhiata a WeTransfer attraverso la lente dell'innovazione "Sfidare le ortodossie" e vediamo cosa riusciamo a vedere (in effetti, entrambi gli esempi sopra sono anche esempi di come mettere in discussione il solito modo di fare le cose, come spiegherò di seguito).

Torniamo alla questione di come vengono utilizzati i pixel dello schermo. Il formato pubblicitario di WeTransfer mette in discussione lo status quo. Il formato pubblicitario digitale più diffuso è il rettangolo medio: 300 x 250 pixel.

Tutti i formati pubblicitari digitali vengono inseriti, a fianco del contentuto principale, nelle pagine web e ciascuno mostra un marchio o un prodotto diverso. La pagina web è ingombra di messaggi in conflitto che cercano di attirare l'attenzione dell'utente e che distraggono l'utente dai contenuti, la ragione per cui è venuta a visitare il sito. Invece, il formato pubblicitario di WeTransfer è il contenuto e viene utilizzato per intrattenere l'utente mentre attende che il suo file venga caricato. Questo sì che è un approccio intelligente!
Anche il significato della pubblicità viene trasformato da distrazione diventa un intrattenimento. Quindi, WeTransfer sfrutta in modo intelligente il tempo di attesa dell'utente.

Possiamo anche considerare l'assenza di registrazione come una sfida all'ortodossia del settore. L'ortodossia afferma che se non sei il proprietario dell'utente, assegnandole un ID e una password, la perderai. Oh veramente? Questo è ciò che leggiamo nel Media Kit di WeTransfer: "Abbiamo una grande lealtà e passa-parola da parte dei clienti ha causato una crescita fantastica".

Cavalcare le tendenze

L'ultima lente dell'innovazione attraverso cui guarderemo è “Cavalcare le tendenze”.

Ovviamente, una delle principali tendenze odierne è la condivisione di file e quei file stanno diventando sempre più grandi man mano che le nostre esigenze multimediali evolvono per includere video e programmi TV, interi film, immagini digitali ad alta risoluzione, file musicali e documenti aziendali come presentazioni Powerpoint di grandi dimensioni o PDF.

WeTransfer c'è sempre quando ne abbiamo bisogno e ci fornisce un modo semplice, affidabile, divertente e senza stress per inviare i nostri file da A a B.

Un'altra tendenza è la rapida crescita dell'offerta di pubblicità online. Gli inserzionisti di oggi sono alla ricerca di modi per entrare in contatto con il loro pubblico con messaggi online multimediali, ma i piccoli banner pubblicitari su Google o altri siti non danno agli inserzionisti l'opportunità di distinguersi in modo differenziato e memorabile, come hanno fatto in passatto attraverso i media offline come la pubblicità su riviste o cartelloni pubblicitari. L'ampio spazio pubblicitario di WeTransfer offre agli inserzionisti un modo per raggiungere il proprio pubblico online in un formato più efficace e più coerente con l'immagine del proprio marchio.

Modello di Business

Facciamo una sintesi e descriviamo il Modello di Business di WeTransfer.

Il Modello di Business di WeTransfer è una fusione dei modelli "Multisided" e "Freemium" .
Si rivolge a due principali segmenti di clienti: gli utenti dei servizi di trasferimento file e gli inserzionisti. Gli utenti del trasferimento file possono essere sia utenti gratuiti che paganti e ricevono diversi livelli di servizio.
WeTransfer offre all'utente gratuito un'esperienza di servizio eccezionale e trasferimenti limitati. Invece, i clienti paganti possono godere di un livello di servizio premium. Per gli inserzionisti, WeTransfer offre annunci digitali mirati di grandi dimensioni . L'offerta viene monetizzata vendendo abbonamenti premium e vendendo spazi pubblicitari. WeTransfer ha costruito delle partnership con artisti indipendenti per offrire un'esperienza bellissima e unica.

Ecco il Modello di Business disegnato sul Business Model Canvas:

Conclusioni

Abbiamo analizzato insieme una grande azienda, che offre un grande servizion che tutti amiamo.

Osservando lungo le differenti prospettive offerte da "Le 4 lenti dell'innovazione", siamo stati in grado di scoprire cosa c'è di così speciale in WeTransfer. Abbiamo potuto vedere come il loro approccio, ad un servizio che potrebbe essere del tutto anonimo, si distingua per essere estremamente di impatto e differenziato :

Rispettano il tempo dell'utente evitando di sprecarlo nel processo di registrazione e trasformando il noioso tempo di attesa in distrazione e scoperta.
Si mettono al servizio dell'utente impegnandosi nella loro precisa e ambiziosa missione: essere il migliore e più semplice servizio di trasferimento gratuito di file del mondo.
Soddisfano i loro clienti - e i loro inserzionisti - offrendo un formato pubblicitario a tutto schermo. Un'offerta unica nel settore della pubblicità digitale.
La crescente tendenza alla condivisione di file assicura che il loro servizio sarà ancora rilevante in futuro.

Con questo articolo hai anche compreso che puoi utilizzare "Le 4 lenti dell'innovazione" per analizzare la tua attività.
Puoi osservare i tuoi prodotti e servizi da diverse prospettive e scoprire come renderli più rilevanti e preziosi per i clienti - utilizzando le risorse che già hai - e scoprire come differenziare la tua offerta dalla concorrenza in modi che non sono solo altamente rilevanti per clienti di oggi, ma anche posizionati per trarre vantaggio dalle tendenze future.

Link

Home page di WeTransfer: https://wetransfer.com/

La pagina dedicata agli inserzionisti di WeTransfer, dove puoi scaricare il loro bellissimo media kit: https://ideas.bywetransfer.com/category/advertising

La pagina del sito del libro "Le 4 lenti dell'Innovazione" dove puoi scaricare un estratto gratuito.http://www.4lenses.it/

Un brillante modello di business IoT e data driven

2019-03-12T00:00:00+01:00

Un brillante modello di business IoT e data driven

Netatmo Business Model: come una startup è diventata un player di livello mondiale nella domotica e IoT

Pubblicato il 2019-03-21

Netatmo stazione meteo, con gli accessori.

Photos: Masaki Okumura, Marion Leflour and Fred Raynaud

Tutti sanno che Internet of Things può trasformare il business model e che “i dati sono valore”. Continua a leggere per scoprire uno dei più brillanti Modelli di Business Iot e Data Driven.

Scoprirai che IoT non serve solamente per la manutenzione predittiva, l’importanza di impostare una strategia chiara prima di connettere i tuoi prodotti e su quali blocchi del tuo business model ti dovresti concentrare quando pensi a connettere i tuoi prodotti.

Netatmo, un’azienda Francese fondata nel 2011 da Fred Potter e Jean-Pierre Dumolard, si occupa di home automation. Ecco cosa scrivono a proposito della loro missione:

“Sviluppiamo elettronica di consumo connessa, all’avanguardia, intuitiva e progettata per essere bella. Veramente intelligenti, i nostri prodotti innovativi offrono un'esperienza fluida che aiuta gli utenti a creare una casa più sicura, più sana e più confortevole.
Progettiamo attentamente la meccanica, l'elettronica e il software embedded di tutti i nostri prodotti secondo i più alti standard. Le nostre applicazioni mobili e web sono progettate per essere semplici da utilizzare pur offrendo una ricca esperienza utente.”

A oggi, l’azienda impiega quasi 225 persone, di cui 130 sono ingegneri, e genera € 45 milioni di vendite all’anno. Netatmo gestisce 1,3 milioni di prodotti connessi attivi. Netatmo ha annunciato, alla fine del 2018, che saranno acquisiti dal gruppo Legrand, un’azienda nel settore dell’elettrificazione e delle infrastrutture digitali per edifici, è presente in 90 paesi e vende più di € 5,5 milioni..

Qui racconto il modello di business del loro prodotto Stazione Meteo Intelligente.

Stazione Meteo Netatmo: unità interna ed esterna.

Photos: Masaki Okumura, Marion Leflour and Fred Raynaud

Ora entriamo nell’ingegnoso modello di business di Netatmo!

Segmenti di clientela e Valore offerto

NLa stazione meteo di Netatmo è un prodotto consumer. È un prodotto adatto ad una persona come me e te. Con la stazione meteo Netatmo possiamo tenere sotto controllo la temperatura e la qualità dell’aria della nostra casa e anche dell’ambiente esterno.

Entrambe le unità, domestica ed esterna, sono state progettate da Philippe Starck e sono minimaliste, facili da usare, belle e si integrano in un ambiente domestico. Le stazioni meteo misurano la temperatura, l’umidità, CO2, la qualità dell’aria, il livello della pressione sonora e la pressione barometrica. La stazione invia i dati nel cloud e possiamo seguire i dati in tempo reale dallo smartphone o dal computer.

È a questo punto che il prodotto connesso crea valore per altri segmenti di clientela. Primi fra tutte: le aziende di previsioni meteorologiche. Queste aziende beneficiano di dati meteorologici, ultra locali e ad alta frequenza per soddisfare i bisogni di clienti speciali. Netatmo riceve i dati da stazioni meteorologiche di tutto il mondo. Osservando la loro mappa online, puoi trovare stazioni meteorologiche dalle isole Svalbard fino a Cape Town. Netatmo ha costruito una delle più grandi reti di stazioni meteorologiche del mondo.

Canali

Prendiamo il caso di Maria, che acquista la stazione meteo online, oppure in un negozio di elettronica di consumo, anche se il prodotto connesso abilita nuovi e interessanti canali. Per utilizzare la stazione meteo, Maria deve registrarsi alla piattaforma di Netatmo per avere accesso ai suoi dati meteorologici o della sua abitazione dal suo computer o smartphone. Quando Maria apre l’app sul suo smartphone, nota un punto rosso sul menu. Sta indicando che è successo qualcosa nella sezione delle notizie, la pubblicità di un nuovo sensore di fumo o un buono per la giornata del papà.

ltre a questo, il prodotto connesso crea un canale che può essere venduto ai partner di Netatmo per permettere loro di portare valore a Maria. Per esempio, la stazione meteo viene usata da Velux, l’azienda leader nelle finestre per il tetto, per pilotare le finestre. Usando i dati provenienti dai sensori di CO2, qualità dell’aria, umidità e temperatura le finestre del tetto possono cambiare l’aria e ombreggiare la casa.

Relazioni con i clienti

Per il cliente, connettere il prodotto, rappresenta anche un nuovo tipo di relazione, rispetto ad una stazione meteo non connessa. La connessione permette l’assistenza diretta e rapida e accesso ai manuali, FAQ e video che aiutano l’utente ad ottenere il massimo dal suo prodotto e ad avere un aiuto rapido per risolvere i problemi.

Il modello di business della stazione meteo Netatmo

Flussi di Ricavi

La stazione meteo viene venduta nei negozi di elettronica di consumo e sullo store online, generando gli stessi flussi di ricavi di altri prodotti. Inoltre, connettendo il prodotto, sorgono nuove opportunità di ricavi. Il primo flusso è generato dalla vendita dei dati meteorologici, e il secondo è generato offrendo l’infrastruttura cloud ai partner e clienti. In questo modo il business beneficia sia di ricavi da transazioni, dalla vendita dei prodotti sia di ricavi ricorrenti generati dalla vendita dei dati e dell’infrastruttura.

Ciò aiuta anche a vendere la stazione meteo ad un prezzo accessibile di € 170 che a sua volta contribuisce alla rete con più stazioni meteo in un circolo virtuoso.

Risorse chiave

Ora la base installata e i prodotti attivamente connessi, rappresentano un patrimonio tangibile che crea valore. L’azienda sfrutta il canale diretto e la relazione con il cliente per il cross-selling e per up-selling. Inoltre, la dimensione della base installata è collegata direttamente al valore dei dati e al valore che può fornire ai partner.

Un’altro patrimonio di valore è l’infrastruttura e le sue API che sono delle opportunità per creare valore per i partner e i clienti enterprise.

Attività chiave

Grazie alla connessione, prendersi cura delle relazioni con il cliente, progettare l’esperienza utente e le competenze sui dati sono molto importanti. Netatmo ha un riscontro in tempo reale su come e quando l’utente interagisce con il prodotto, permettendo di regolare e migliorare il prodotto e l’esperienza dell’utente. Così, può ridurre molto il rischio di errore quando aggiunge nuove caratteristiche oppure crea nuovi prodotti. La raccolta dei dati, la conservazione, l’analisi, la sintesi e la rappresentazione a loro volta sono cruciali per fornire valore ai segmenti di clientela.

Partner chiave

Il prodotto connesso è un vero e proprio “piede nella porta” per creare partnership fruttuose con altre aziende di domotica. Nella sezione dei Canali abbiamo potuto vedere come questa giochi un ruolo importante per la partnership con Velux, che promuove le vendite della stazione meteo insieme alle finestre a soffitto motorizzate.

Non per niente Netatmo ha un numero elevato di ingegneri rispetto ai dipendenti. Una decisione strategica per essere proprietari delle conoscenze tecnologiche per assicurare la sostenibilità e la crescita di lungo termine di questo modello di business.

Struttura dei costi

Qui troveremo dei costi aggiuntivi, rispetto alla struttura dei costi di un semplice prodotto. Questo è il motivo per cui è necessario avere in mente una strategia chiara per capire come, connettendo il prodotto, creeremo valore per i segmenti di clientela esistenti e, meglio ancora, come creeremo nuovi segmenti di clientela.

Inoltre, possiamo guardare a Netatmo da un punto di vista differente. Proviamo ad immaginare che Netatmo sia una azienda meteorologica. Allora il suo modello di business sarebbe molto più che brillante.

Prendiamo un’azienda metereologica convenzionale che avesse l’ambizione di creare una rete mondiale di sensori meteo. Questa azienda dovrebbe occuparsi di costruire e installare un gran numero di sensori meteo e poi collegarli e gestire l’infrastruttura. Un investimento costoso. L’architettura finanziaria dovrebbe considerare come coprire l’investimento e i costi operativi con i ricavi ricorrenti generati dalla vendita dei dati.
Un business rischioso.

Netatmo, al contrario, conta sugli appassionati di meteorologia per acquistare i sensori, finanziando così l’installazione e incassando ricavi ricorrenti per i dati; è come se Google avesse venduto le auto per mappare le strade del mondo per Google Maps, invece di acquistarle e pagando gli autisti per guidare le auto per le strade del pianeta.

La strategia di connessione di Netatmo

Conclusioni

Il modello di business della Stazione Meteo Intelligente sfrutta brillantemente le opportunità di connettere il prodotto per creare una preziosa rete di sensori meteo. Prima di tutto ha potuto arricchire il portafoglio di segmenti di clientela, al di là degli appassionati di meteorologia e raggiungere società di previsioni del tempo, società di energia, apparecchiature domestiche … Poi abbiamo visto come abbia sfruttato bene il nuovo canale creato dalla connessione per up-selling, cross-selling e fornire un canale ai loro partner e clienti enterprise. Inoltre la connessione rappresenta un eccellente modo per creare una relazione con il cliente veloce e soddisfacente. Quindi come Netatmo benefici di una varietà di flussi di ricavi con proprietà differenti in termini di volume e frequenza. Nel blocco delle risorse chiave hanno creato nuovi asset di valore e nelle attività chiave hanno bisogno di competenze speciali. Nel blocco dei partner chiave hanno potuto creare accordi vantaggiosi con i partner e hanno limitato l’outsourcing per essere proprietari di conoscenze di valore. In fine nella struttura dei costi abbiamo potuto vedere quanto sia brillante il loro modello di business.

Quindi, ecco alcuni punti chiave da ricordare:

Punti chiave
Internet of Things (IoT) non è utile solamente per la manutenzione preventiva, ma permette di esplorare nuove opportunità per fare affari.
Un modello di business IoT brillante abilita un modello di business data driven per incassare ricavi ricorrenti.
Prima di connettere un prodotto, è saggio avere un un chiaro modello di business; questo per coprire i costi extra. Avere una strategia prima di connettere un prodotto.
Cerca delle opportunità per costruire delle partnership vantaggiose abilitate dall’infrastruttura.
Quando colleghi un prodotto cerca delle opportunità per creare nuovi canali e costruire una stretta ed efficace relazione con il cliente.

Business Model Workshop - nuove date Roma e Milano

2015-06-15T08:23:59+02:00

Sono aperte le iscrizioni ai Business Model Workshop di Roma e Milano.

Le date sono: 09 luglio 2015 per il Workshop di Roma e 13 luglio per il Workshop di Milano.

Da quanto tempo non ti prendi cura del tuo modello di business? Troppe aziende sono entrate in crisi e sono fallite per modelli di business vecchi e sbagliati!

Questa è l'occasione per impadronirsi del metodo Business Model Canvas e far svoltare gli affari. Il metodo ha conquistato milioni di persone nel mondo che lo stanno usando per creare nuovi business vincenti. Con il Business Model Canvas puoi chiarire il tuo modello di business e capire dove deve migliorare, oppure crearne uno completamente nuovo e far svoltare i tuoi affari.

Puoi imparare dal primo in Italia: Ugo Mendes Donelli di Hugowiz. Esperto e specializzato in Modelli di Business, ha curato l'edizione Italiana del Libro sui Modelli di Business: "Creare modelli di business" di Alexander Osterwalder. Insegna Modelli di Business in alcuni dei più prestigiosi master in innovazione in Italia. Ugo Mendes Donelli affianca le aziende grandi e piccole per creare nuovi Modelli di Business di successo.

Ecco alcune testimonianze di chi ha partecipato al workshop:

"Il workshop è stato una grande opportunità di concreto e rapido cambiamento delle condizioni di business. Sono certo che chiunque parteciperà cambierà il proprio atteggiamento per sempre."
Renzo Sorrentino
President & Ceo @ Admiranda srl

"Il più delle volte quello che ci manca è proprio il non riuscire a vedere la situazione nel suo insieme e trasformare i problemi in possibilità. Grazie Ugo peraver condiviso metodi e strumenti innovativi...che non usciranno più dalla testa :-)"
Lara Mastrogiovanni
Eu Project Director, Work In Progress - W.I.P.

"L'approccio utilizzato da Ugo nei suoi workshop è realmente rivoluzionario, perché in maniera rapida e semplice fornisce nozioni che, con estrema immediatezza, possono essere applicate a più contesti, con la stessa efficacia. Consigliatissimo."
Valerio Cristofaro
AOS e Soluzione a Norma presso Postel

"Ugo trasmette, con l'efficacia di Colombo con il suo uovo questo metodo che, quando non lo fosse già, dovrebbe essere conosciuto ed adottato da tutte le imprese. Un ottimo lavoro, grazie."
Giovanni Battista Clavarino
Responsabile Organizzativo Rete di Vendita at Coop

Puoi prenotare il tuo posto sul sito http://www.businessmodelworkshop.it

Il Modello di Business da 16 miliardi di Euro

2014-12-16T09:27:59+01:00

Il Modello di Business da 16 miliardi di Euro

Il modello di business che vale 16 miliardi di euro. Un esempio pratico di uso del business model canvas per fare l'analisi di un caso di successo modiale e trarne delle utili lezioni.

Questo modello di business è eccezionale. Vale 16 miliardi di Euro. Leggendolo capirai quali sono le mosse fondamentali per costruire un modello di business che fa la differenza. Rende possibile l'impossibile.

Per capire meglio che cosa intendo ti chiedo di immaginare di essere un piccolo produttore di capi d'abbigliamento Italiano. La tua fabbrica produce capi d'abbigliamento per tutti, ad un prezzo accessibile, che vendi al pubblico nei tuoi negozi monomarca. Ora immagina di voler migliorare i risultati della tua azienda e diventare mondiale. Che cosa faresti? Prenditi cinque minuti per pensarci... Sposteresti la produzione in un paese con basso costo del lavoro? Faresti più pubblicità? Creeresti un franchising?

Il modello di business del numero uno al mondo.

Andiamo a vedere com'è fatto il modello di business del numero uno al mondo. Poi ci faremo un po' di domande, soprattutto ci chiederemo: perché? Scopriremo delle cose molto importanti per creare un modello di business di successo.

Poche righe sul numero uno al mondo nel settore dell'abbigliamento. (Qui trovi la classifica di Forbes) Si tratta di Inditex.

Inditex ha delle origini umili. La storia inizia in Spagna nel 1963. Inditex produce abbigliamento.

Nel 1975 apre il primo negozio Zara. Tra il 1976 ed il 1983 apre nove nuovi negozi Zara in Spagna. Gli anni ottanta sono un periodo difficile per il tessile, in Europa il 40% degli addetti perde il lavoro. Questo è il momento in cui nasce il più potente modello di business del settore dell'abbigliamento. Il 23 maggio 2001, Inditex si quota in borsa e nel momento in cui scrivo le azioni valgono il 523% rispetto al valore iniziale. Dal 2000 al 2013 le vendite ed i profitti sono aumentati di 8 volte: a fine 2013 sono 16,7 miliardi di euro di vendite e 2,4 miliardi di utile. Nel 2013 Amancio Ortega, il fondatore, è stato il 3° uomo più ricco del mondo.

Il modello di Business

Clienti

Il modello di business di Inditex si rivolge al mercato di massa. Principali clienti sono le donne, anche se non manca l'offerta anche per l'uomo.

Valore offerto

Inditex offre veramente di tutto attraverso i suoi numerosi marchi: Zara, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Uterque, Pull and Bear. Questi marchi hanno in comune il fatto di offrire prodotti di tendenza. All'ultimissima moda, le numerose collezioni cambiano molto rapidamente. I prezzi sono convenienti.

Canali

Inditex sfrutta due canali principali. I punti vendita e il canale online che è abbastanza recente (2007).

Relazione con il cliente

Il principale mezzo di relazione con il cliente è il punto vendita mono marca. I punti vendita seguono il format del singolo marchio e sono un modo di fare branding e pubblicità. I negozi di Inditex si trovano nel centro delle grandi città del mondo. Ora la relazione è anche online. Inditex non fa pubblicità.

Flusso di ricavi

Inditex genera ricavi vendendo i propri prodotti a prezzi convenienti.

Risorse chiave

Le risorse chiave di Inditex sono due: i punti vendita, che sono di proprietà e gli impianti di produzione e logistica.

Attività chiave

Le attività chiave sono tra loro legate. Da un lato, Inditex è abilissima a scoprire le tendenze. Dall'altro è velocissima a creare, produrre, consegnare capi di abbigliamento sempre nuovi. Il modello di produzione è quello Lean.

Partner chiave

Inditex tende a tenere uno stretto controllo sulla propria catena di produzione. L'outsourcing è molto minore di quello dei concorrenti. I partner chiave sono geograficamente vicini a Inditex.

Struttura dei costi

Zara non fa pubblicità e quindi non ha questi costi. Zara ha dei costi di produzione bassi perché produce con il modello Lean. Ha poche rimanenze di magazzino, poco invenduto. Non fa ricorso a stilisti. Il design è fatto internamente.

Come funziona?

Questo modello di business nasce da una precisa scelta strategica: offrire al cliente i capi di abbigliamento che desidera, quando li desidera. Sembra una cavolata, ma questa scelta porta a delle conseguenze che hanno reso Inditex il migliore del mondo. Il fatto è che, oltre a dirlo in Inditex ci credono e poi lo fanno. Per Inditex la priorità numero uno è la velocità, più importante persino dei costi di produzione.

La scelta strategica di offrire al cliente i capi di abbigliamento che desidera, quando li desidera, ha portato Inditex ad adottare l'approccio Lean alla produzione. Per intenderci, si tratta dell'approccio della Toyota. Quello che prevede il miglioramento continuo, i lotti di produzione piccoli e la logica pull. La logica pull è quella che prevede di iniziare a produrre un prodotto solo se è stato richiesto dal cliente: solo quando arriva l'ordine. Per esempio, il produttore di computer Dell inizia a costruire un laptop solo dopo che il cliente lo ha acquistato. Per Inditex è lo stesso. Produce i capi di abbigliamento solo quando i suoi negozi lo richiedono e fanno un ordine. Inditex è in grado di consegnare i capi di abbigliamento in 24 ore dall'ordine in Europa ed in 48 ore nel resto del mondo. In media un negozio riceve merce nuova con nuovi modelli 2 volte alla settimana. Questo spiega l'importanza, per Inditex, di avere un forte controllo su tutto il processo produttivo. Infatti il gruppo è proprietario della maggior parte degli impianti di produzione compresi quelli delle materie prime. I partner che cuciono e finiscono i capi di abbigliamento di Inditex, in genere si trovano geograficamente vicino alla sede di Inditex e ricevono quasi tutto il materiale da Zara. Così abbiamo spiegato meglio perché nella casella delle risorse chiave di Inditex ci sia la produzione e la logistica. H&M, che è concorrente di Inditex ed è la seconda al mondo, non produce i capi di abbiglamento che vende. Un'altra importante caratteristica dell'approccio Lean è quella della produzione in piccoli lotti. Ogni collezione viene prodotta in piccole quantità, quindi quando una collezione non piace e non vende, le rimanenze di magazzino sono limitate. Solo il 15% - 20% dei prodotti di Inditex vengono scontati, contro il 45% di H&M.

La produzione in piccoli lotti permette anche di avere molte più collezioni cosi che i capi di abbigliamento sono sempre nuovi e allineati con le tendenze. Nel 2013 Inditex ha creato 50.000 capi d'abbigliamento, progettati da 500 designers, ispirati dalle maggiori tendenze e dai gusti dei clienti stessi. I concorrenti progettano in media 1.200 capi all'anno. Le conseguenze più importanti sono che i clienti di Inditex sono invogliati a frequentare i negozi più spesso perché ci sono sempre delle novità. Inoltre, la cliente di Inditex impara ad acquistare subito il capo che le piace. Infatti, siccome i lotti di produzione sono piccoli e le collezioni sono frequenti, il capo d'abbigliamento che la cliente sta provando oggi probabilmente non ci sarà più tra due settimane.

Questo è un punto importante per capire il successo di Inditex. Le clienti frequentano i negozi più spesso, dalle 4 alle 5 volte di più rispetto alla media della concorrenza, e acquistano più facilmente spinte dalla scarsità: compro subito il capo di abbigliamento che mi piace perché tra pochi giorni non ci sarà più.

La seconda risorsa chiave di Inditex sono i negozi. Sono quasi tutti di proprietà del gruppo. A fine 2013 Inditex possedeva 6.340 negozi, che in genere si trovano nel centro delle grandi città, e 832 negozi in franchising. Perché i negozi sono importanti per Inditex? Ovviamente per vendere i prodotti e quindi li troviamo anche tra i canali, ma anche perché sono il principale mezzo di relazione con il cliente su cui Inditex vuole mantenere uno stretto controllo. Per Inditex, i negozi sono il principale sensore del gusto dei clienti e delle tendenze. Le collezioni vengono costantemente modificate in funzione dei risultati di vendita e delle osservazioni dei clienti. Tutte le informazioni raccolte nel punto vendita vengono comunicate alla sede centrale, che modifica le collezioni esistenti e ne crea di nuove. In quest'ottica è chiaro come si inseriscano gli e-commerce nella strategia e nel modello di business. Sono delle altre fonti di raccolta di informazioni sulle tendenze. Le statistiche degli e-commerce aiutano a capire cosa piace con maggiore precisione. Inoltre, i negozi e l'e-commerce, sono considerati da Inditex come un canale pubblicitario. L'unico. Inditex non fa pubblicità. Niente cartelloni, niente inserzioni sulle riviste, niente spot televisivi. Un costo totalmente azzerato.

(Link alla pagina con le risorse per gli investitori, per approfondire.)

Conclusione

Ora che abbiamo capito il senso del modello di business di Inditex, è arrivato il momento di trarre delle lezioni. La prima cosa da imparare da Inditex è che il modello di business deriva dalla missione, lo scopo di Inditex: "Offrire al cliente i capi di abbigliamento che desidera, quando li desidera". La scelta del modello Lean, la scelta di essere proprietari dei mezzi di produzione e logistica, la scelta di essere proprietari dei negozi, etc. sono una conseguenza, sono al servizio della missione. Anche la scelta di non fare pubblicità è coerente con lo scopo di Inditex. Non ha senso cercare di spingere dei capi di abbigliamento, ed influenzare il gusto del pubblico, quando il tuo scopo è proprio quello di capire quali siano i gusti del pubblico. L'amministratore delegato di Inditex dice che il loro modello di business è l'opposto di quello tradizionale. Il modello tradizionale è quello di disegnare le collezioni in anticipo, in genere 12 mesi prima, e poi cercare di vendere i capi sia che piacciano sia che non piacciano ai clienti. Inditex prima cerca di capire che cosa piace, poi lo disegna, poi lo produce e lo vende. Velocemente.

La seconda lezione è che, il modello di business di Inditex è difficile da copiare. Il successo di Inditex è clamoroso e sotto gli occhi di tutti. Eppure i competitor non lo stanno copiando. Perché è difficile? Perché Inditex fa qualcosa di nuovo e differente rispetto ai competitor anche nei blocchi di sinistra del business model canvas: le risorse chiave, le attività chiave, i partner ed i costi. Questi blocchi sono la sua barriera all'ingresso.

La terza lezione è che Inditex fa qualcosa di nuovo in quasi tutte le caselle. Tuttavia la forza del modello non si basa sull'innovazione di prodotto. Anzi, i capi di abbigliamento sono proprio la cosa meno innovativa di tutte, praticamente sono copiati dalle tendenze e quindi anche dai capi della concorrenza. L'innovazione nel valore offerto, nel modello di business di Inditex, dipende da altri fattori. Nel Business Model Canvas, il valore offerto comprende molto di più del prodotto.

La quarta lezione è che la delocalizzazione e l'outsourcing non sono necessariamente vantaggiosa. Affidare la produzione a partner oppure trasferire la produzione nei paesi con basso costo del lavoro vuol dire perdere il controllo diretto su una parte della catena del valore e può essere svantaggioso.

La quinta e ultima lezione è che è possibile costruire un modello di business che porti la tua azienda, la tua attività, ad essere la numero uno al mondo. Anche in Italia.

Inditex è partita dalla Spagna nella regione della Galizia, dove non c'è nulla di eccezionale, al contrario. Anche tu ce la puoi fare.

Buon Business Modeling a Tutti

Fotografie e materiale: presentazioine I dieci tipi di innovazione

2014-07-29T11:52:35+02:00

Presentazione del libro: I dieci tipi di innovazione

Il 24 luglio, presso Open Milano, si è tenuta la presentazione del libro "I dieci tipi di Innovazione" di Larry Keeley edizioni LSWR.

Ecco le slides usate durante la presentazione:

Ecco un po' di fotografie della serata scattate da Alessio Perboni

Buon business modeling a tutti

Presentazione libro: I dieci tipi di innovazione

2014-07-21T07:32:40+02:00

Presentazione libro: I dieci tipi di innovazione

Giovedì 24 luglio, Open Milano, viale Montenero 6 ore 19:00.

Ugo Donelli presenterà l'edizione Italiana del libro "I dieci tipi di innovazione" di Larry Keeley.

A partire da un elenco di oltre 2.000 innovazioni di successo, tra cui il Cirque du Soleil, i primi mainframe IBM, la Ford Modello-T e molto altroancora, gli autori hanno applicato un algoritmo proprietario e determinato dieci raggruppamenti significativi – i dieci tipi di innovazione – in grado di fornire linee guida e suggerimenti per un’innovazione efficace. I 10 tipi di innovazione esplora queste informazioni per individuare modelli di innovazione nell’industria, per esplorare le opportunità di innovazione e per valutare come le imprese stiano reagendo all’innovazione dei concorrenti. Basato su oltre tre decenni di lavoro avanzato sull’efficacia dell’innovazione, I 10 tipi di innovazione aiuterà i lettori e i loro team a capire cosa fare quando la posta in gioco è alta, il tempo a disposizione è scarso ed è necessario attuare una svolta decisiva. La soluzione consiste nel guardare oltre l’innovazione di prodotto verso altri nove potenti tipi di innovazione, che possono essere combinati per ottenere un vantaggio competitivo. Il libro delinea nuovi modi di pensare e illustra le azioni che permettono ai team o alle imprese di innovare in modo affidabile e continuativo.

Buon business modeling a tutti :-)

Hugowiz a Londra: Business Model Workshop and Masterclass Alexander Osterwalder

2014-04-24T09:00:54+02:00

Hugowiz a Londra: Business Model Workshop and Masterclass Alexander Osterwalder

Hugowiz ha partecipato al Business Model Workshop & Masterclass di Alexander Osterwalder a Londra il 5 ed il 6 dicembre 2013. Vogliamo condividere l'esperienza e qualche fotografia dell'evento.

Quando siamo arrivati abbiamo trovato un centinaio di iscritti provenienti da tutto il mondo: Sudafrica, Svezia, Germania, Francia, Cina, Marocco, Emirati ... Il tempo di fare una abbondante colazione tutti insieme e via, si parte con il Workshop.

Sono state due giornate molto intense. Alex ha trattato il Business Model Canvas ed i Business Model Patterns per creare un linguaggio condiviso con cui discutere nuove idee imprenditoriali. Ha spiegato come applicare le tecniche di creatività al Business Model Canvas e ha fatto lavorare insieme tutti i partecipanti. È stato molto divertente e coinvolgente. Abbiamo dovuto costruire una struttura, la più alta possibile, utilizzando degli spaghetti, un marshmallow, dello spago e dello scotch. Un'impresa difficilissima.

Quindi Alex ha spiegato l'uso del Value Proposition Canvas e le tecniche di Customer Development. Come si fa a collaudare, evolvere e validare un Modello di Business prima di incominciare ad investire nella realizzazione del progetto e minimizzare i rischi.

Alla fine dei due giorni, mi sono rimasto a parlare con Alex del futuro delle tecniche di Business Modeling e della difusione del modello in Italia. Alex mi ha fatto la dedica su Creare Modelli di Business e su Business Model Generation.

È stato un evento eccezionale, anche per me che avevo già conosciuto Alex nel 2011 e che mi occupo di Business Modelilng dal 2010. Se avete la possibilità, vi consiglio di iscrivervi ad uno dei suoi workshop. Ecco il link al suo sito

Ecco alcune fotografie del workshop

Hugowiz nelle Marche - Workshop

2014-03-11T08:59:28+01:00

Hugowiz nelle Marche - Workshop

Hugowiz, in collaborazione con Adriatico Blu, ha organizzato un Business Model Workshop a San Savino in provincia di Ascoli Piceno.

Sono state due giornate entusiasmanti. Il 7 marzo con un workshop di una giornata, l'8 marzo un promo di mezza giornata.

Abbiamo potuto godere, tutti insieme, del magnifico paesaggio delle colline e dei calanchi di San Savino e abbiamo passato dell'ottimo tempo discutendo di Business Modeling e mangiando insieme degli ottimi piatti al ristorante del Resort I Calanchi.

Ecco qualche fotografia dell'evento

Buon Business Modeling a Tutti :-)

Hugowiz

Come smettere di preoccuparti del Quiet Quitting e trasformarlo in un opportunità di crescita e cambiamento

Come smettere di preoccuparti del Quiet Quitting e trasformarlo in un opportunità di crescita e cambiamento

Cosa puoi fare?

Approccio dal basso

Il progetto Re-Powering

Coinvolgere

Affrontare i problemi

Progettare una soluzione

Capire l'impatto sull'organizzazione

Verificare la sostenibilità economica

Preparare una presentazione persuasiva

Incontrare i decisori

Il risultato finale

Conclusioni

Il mistero del prodotto migliore

Il mistero del prodotto migliore

L'inizio della storia

Evoluzione

La minaccia

La falsa speranza

Rinascita

Conclusioni

Il valore di un prodotto

Competere sulla prestazione è pericoloso

Perché amiamo WeTransfer

Perché amiamo WeTransfer

Introduzione

Mettiamoci in pari facendo una customer journey.

Intuizioni Interessanti!

Comprendere i bisogni

Fare leva sulle risorse

Sfidare le ortodossie

Cavalcare le tendenze

Modello di Business

Conclusioni

Link

Un brillante modello di business IoT e data driven

Un brillante modello di business IoT e data driven

Netatmo stazione meteo, con gli accessori.

Stazione Meteo Netatmo: unità interna ed esterna.

Segmenti di clientela e Valore offerto

Canali

Relazioni con i clienti

Il modello di business della stazione meteo Netatmo

Flussi di Ricavi

Risorse chiave

Attività chiave

Partner chiave

Struttura dei costi

La strategia di connessione di Netatmo

Conclusioni

Punti chiave

Business Model Workshop - nuove date Roma e Milano

Il Modello di Business da 16 miliardi di Euro

Il modello di business del numero uno al mondo.

Il modello di Business

Clienti

Valore offerto

Canali

Relazione con il cliente

Flusso di ricavi

Risorse chiave

Attività chiave

Partner chiave

Struttura dei costi

Come funziona?

Conclusione

Fotografie e materiale: presentazioine I dieci tipi di innovazione

Presentazione libro: I dieci tipi di innovazione

Hugowiz a Londra: Business Model Workshop and Masterclass Alexander Osterwalder

Hugowiz nelle Marche - Workshop